Дайте мне точку опоры…
Пятьдесят лет назад выпускник ВУЗа твердо знал, что работа его уже ждет, и он, при минимальной заинтересованности, может проработать на своем рабочем месте до пенсии. Уволить сотрудника можно было только за что-то экстраординарное. Стремление сменить работу ради заработка относилось к социально неодобряемой категории.
Как мы знаем, сегодня ситуация изменилась радикально и кардинально. Организации больше не предлагают надежности в обмен на лояльность. В эпоху бесконечных слияний и поглощений, экономических изменений и нестабильности, предприятие не может гарантировать занятость даже лучшим сотрудникам. А люди, прошедшие горнило перехода от слаборазвитого социализма к недоразвитому капитализму, не страдают, как правило, высокой корпоративной приверженностью.
Сейчас принято говорить о корпоративной культуре и организационном развитии (ОР).
В большинстве серьезных компаний принято (в рамках программ ОР) проведение различных тренингов и семинаров, посвященных командообразованию, повышению мотивации сотрудников, личностному росту, коммуникативным навыкам и т.д. Схемы, структура и содержательное наполнение этих тренингов являются, в большей или меньшей степени, калькой с западных образцов (чаще – американских), по той простой причине, что в советской психологии ничего похожего не было. Хорошие тренеры разрабатывают адаптированные тренинговые пакеты обучения сотрудников. Однако, часто – это адаптация технологического уровня.
Чтобы ОР было эффективным, люди должны искренне стремиться разделить свои идеи с другими, должны быть готовы принять неопределенность и проявить заботу об окружающих, особенно о членах своих команд. Эти черты характерны для жителей скандинавских стран, тогда как выходцы из Латинской Америки демонстрируют противоположное поведение, в результате чего техники ОР там гораздо менее эффективны.
Не все техники ОР похожи в отношении подразумеваемых культурных ценностей. Например, так называемое, целевое управление (формирование общих целей организации и подчинение интересов сотрудников и руководителей достижению этих целей) стало очень популярной методикой в США потому, что оно поддерживает американские ценности стремления к риску и упорной работы для достижения высокого уровня качества. Но, поскольку целевое управление также способствует свободным переговорам руководителей и подчиненных, эта техника оказалась неуспешной во Франции, где более высокое положение руководства принимается безоговорочно.
Логично предположить, что в контексте ОР, успешность компании будет зависеть не только от учета культурных особенностей, но и от использования этих особенностей в качестве ресурса.
Договоримся считать ресурсом все, до чего можно дотянуться и на что можно опереться. Как показывает опыт автора в области имидж-консалтинга, наиболее эффектным и эффективным является нахождение «опорных ресурсных точек» внутри (как в индивидуальном плане, так и на уровне организации). Собственный успешный опыт – личный, семейный или исторический опыт родной страны – один из сильнейших мотиваторов: если кто-то когда-то смог это сделать, у нас тоже получится.
В русской культуре традиционно сильны были как обычаи командной работы (всем миром), так и роль харизматического лидера. Если, помимо харизмы, лидер обладал талантом организатора, сохранным интеллектом и порядочностью (сочетание редкое, но не исключительное), это обеспечивало прорывные достижения в любой области – примеров множество.
Один из таких примеров, уважаемые читатели, предлагаю вам как возможный ресурс, на который можно опереться, формируя стратегии ОР. В историческом музее города Рыбинска случайно увидела я маленькую брошюрку А. С. Кишкина «Самородок русской деловитости», посвященную деятельности одного из талантливейших предпринимателей России. Информация показалась мне не только чрезвычайно интересной, но актуальной и предельно прагматичной для реалий сегодняшнего дня.
Жил-был в некотором царстве…
В 1870г. Николай Верещагин и Владимир Бландов – зачинатели новой отрасли производства в России – маслоделия и сыроварения – открыли в селе Коприно Ярославской области первую артельную крестьянскую сыроварню. В конце 70-х пятеро наиболее талантливых мальчишек из этого села были взяты в Москву для обучения. Одним из них был Александр Чичкин, сын мелкого торговца.
Образование Чичкина – реальное училище, Петровская сельскохозяйственная академия, стажировка в институте Пастера в Париже.
Александр Васильевич Чичкин – основатель молочной промышленности в России, купец первой гильдии, миллионер, любил рано утром, приехав с дачи на своем (первом в Москве) «роллс-ройсе» на аэродром, сесть в аэроплан (первый в Москве «Фарман», был приобретен у завода «Дукс» в 1913г.) и сделать несколько кругов над Ходынкой, прежде чем поехать на работу. Чичкин любил быть первым:
· Первая в Москве городская молочная (Петровка 17) – открыта в 1888г., просуществовала почти 100 лет (до этого москвичи получали молочные продукты на рынках или у молочниц, содержавших непосредственно в Москве более 7000 коров).
· Первые в стране кассовые аппараты в магазинах.
· Первые в Москве грузовые автомобили.
· Первый в стране молочный завод (предварительно соратник Чичкина проф. Попов был послан на лучшие молочные заводы Европы: Мюнхен, Цюрих, Лондон, Берлин, Стокгольм. Эти заводы обеспечивали поступление молока – до 30 тонн в сутки).
В
Помимо крупнейшего в Европе городского молочного завода, фирма имела 27 филиалов в Подмосковье; маслом и сыром обеспечивалась с собственных заводов в Херсонской, Бессарабской, Ярославской и Костромской губерниях.
91 магазин, облицованный белой плиткой, обслуживала масса ломовых лошадей и собственный автопарк. Фирма имела сеть магазинов в Тбилиси, Баку, Киеве, Екатеринославле, Ташкенте, маслосырозакупочные пункты в Сибири. В штате числилось более 3000 сотрудников. В их распоряжении были, помимо общежитий, бесплатная столовая и прачечная, лазарет.
Основной капитал на 1 июля 1917 года оценивался в 10 млн. руб., ежегодный доход составлял 100-150 тыс. руб.
Давайте, сравним современные представления об управлении человеческими ресурсами и методы, которыми мальчик из бедной семьи, родившийся в российской глубинке, сколотил за 30 лет 10-миллионное состояние, став одним из богатейших людей России.
Современный взгляд на организационное развитие
§1.Кадровые решения
П. Мучински [3]: Стремительные темпы изменений заставляют нас нанимать сотрудников, способных адаптироваться к новым условиям труда. Таким образом, акцент делается на готовности и способности человека постоянно осваивать новые профессиональные навыки. Обучение специфическим навыкам, необходимым для работы должно происходить уже после найма. Кроме того, приходится все более ориентироваться на командную работу.
Форд и др. (Ford at al, 1998), Чен и др. (Chen, Gully at al, 2000) подчеркивают важность индивидуальных качеств, специфичных для выполнения задания, и особенно выделяют самоэффективность – веру в свою способность мобилизовать резервы мотивации, когнитивные ресурсы и осуществить последовательность действий, необходимых для достижения цели.
§2. Мотивация
Дж. Гринберг и Р. Бэйрон [1] определяют мотивацию в организациях как – совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижения определенной цели. Они выделяют:
· Мотивирование посредством удовлетворения потребностей.
· Путем постановки целей. Цель служит побудительным мотивом, поскольку ведет человека к сравнению своей нынешней компетенции с требуемой для успешного выполнения задания и достижения поставленной цели. Данная концепция утверждает, что как самоэффективность, так и приверженность цели влияют на уровень выполнения задач.
· С помощью объективности: организационная справедливость – процесс мотивации с точки зрения производимого человеком социального сравнения (с другими людьми и с социальными нормами).
· Посредством структурирования видов деятельности, чтобы сделать ее интересной. Обогащение работы – практика предоставления работнику более высокого уровня контроля над выполняемой им работой.
§3. Принципы
К. Нордстрем, Й. Риддерстрале [4]: Самый простой способ сделать так, чтобы люди разделяли ваши принципы, нанимать тех, кто уже разделяет. Организации с сильной культурой не верят в идею перепрограммирования системы ценностей у людей с нужными способностями, потому что:
· Период полураспада знаний очень короток.
· Навыки изменить легче, чем базовые ценности (вспомните тех, с кем живете).
Ценности обладают магнетизмом, они привлекают. Найм за ценности означает, что вы должны эти ценности сформулировать.
§4. Стимулы и награды
Поощрение распространения знаний, а не их сокрытие. Если создание знаний на пересечении подразделений и функций важно для создания конкурентного преимущества, организации должны начать вознаграждать за перенос компетенций в другие части организации. Призывы к творчеству не работают без платы за реализацию [4].
§5. Организационная память
Информационные потоки определяют, что собой представляет, или не представляет организация. Компания наилучшим способом определяется тем, кто имеет доступ к какой информации и какую порцию потока доходов и на протяжении какого времени получает.
В успешной компании база данных должна включать детальное описание ключевых компетенций и их носителей, причем как в действии, так и в запасниках [4].
Сто лет назад А. Чичкин сформулировал систему моральных и материальных поощрений сотрудников с учетом возрастных психологических особенностей. Мы приводим основные положения этой системы, комментарии очевидцев и учеников Чичкина [1]. Стиль изложения, в основном, сохранен.
Манифест русского бизнесмена
Деловитость – не груша, сама с ветки не падает. Ее надо воспитывать с пеленок, твердить о ней в школах, департаментах, министерствах, радостно отмечать малейшие проявления и ростки ее, где бы они не появлялись и не жалея сил тянуть их вверх…
Больно и грустно смотреть, будучи русским, на круглогодовое пиршество европейских коров, на ухоженные до блеска поля и пастбища, чистые домики и образцовые дороги Дании, Голландии, Франции.
Еще тяжелее сознавать, что мы, русские, не имеем всего этого лишь потому, что совершенно не умеем работать. Мы либо бежим, либо лежим! Либо на скаку, либо на боку. Ритма нет. Зато равнодушия, упования на «авось», любителей потешаться, зубоскалить и подставлять ножку тем, кто хочет и умеет работать, хоть отбавляй. Помешать работать легче, чем помочь, и большинство наших чиновников занимается именно этим.
Тезисы:
1. Истинно культурные русские люди не падки до власти, и в этом трагедия не только их самих, но и России в целом.
2. Талантливый человек, устремленный вперед, навстречу своей мечте, как правило, оголяет свои фланги и тыл, оставляя себя беззащитным сразу с трех сторон, чем и пользуются все, кому не лень, тормозя продвижение вперед.
3. Таланты России надо беречь и эту обязанность должен взять на себя организатор того или иного производства, той или иной отрасли народного хозяйства.
4. Если есть забота, чтобы люди работали по человечески, то будет и налаженное производство.
Система создания трудового ритма и психологического настроя на дело:
Первый этап – «Рождение мечты и любви к профессии» (профориентация) – начинался в школах сел Коприно и Погорелово с детьми восьмилетнего возраста. Из Москвы приходили посылки со сластями, орехами, подарками для лучших учеников. Для дальнейшей работы в Москве отбирались не только самые расторопные ребята с математическими наклонностями, но, прежде всего, дети из честных трудовых семейств.
«В Москве все пятиалтынные одинаковы, а вы должны блестеть!» – с таким напутствием уезжали на трудовое поприще отроки в возрасте 13-14 лет. Принимая их в Москве на полное обеспечение, Чичкин организовывал для них загородные экскурсии с пикниками возле исторических мест, с экскурсоводами и наставниками по молочному делу, посещение театров, музеев. С ребятами занимались блистательные специалисты: проф. А. Попов (соратник Н. Верещагина), М. Понятовский (ученик К. Тимирязева)
Чичкин поощрял смекалку и инициативу в умении завоевать симпатии покупателей. Дети были одеты в чистую синюю форму, подтянуты, аккуратны, вежливы.
Категорически запрещалось: курить до 17 лет, читать детективы, бегать по улицам. Абсолютная вежливость ко всем окружающим была законом. Сквернословие строго каралось. Приказчик не имел права не только бить мальчика, но и ругать скверными словами, иначе ему угрожало увольнение.
Свидетельство очевидца: по долгу службы приходилось бывать в кабинете начальника. Прежде чем начать разговор, Чичкин подает руку: «здравствуйте господин Ильин», - а господину Ильину 17 лет. Работая торговым мальчиком, получил я задание помочь генералу отвезти на извозчике продукты. Привез, донес до квартиры. Поклонился. Генерал дает на чай. Кланяюсь, говорю, как учили: «Фирма Чичкина на чай не берет», ухожу. Вечером на подушке записка: «завтра к хозяину». Струхнул. Утром Чичкин пожал мне руку, поблагодарил и сообщил о прибавке жалования на 10 руб. в месяц. Эффект морального воздействия на остальных ребят был сногсшибательный.
Второй этап – «Энтузиазм», рассчитывался на молодежь 20-24 лет. Ведущий стимул – широкие возможности для проявления личной инициативы. Главное – прочная уверенность в том, что тебя заметят без тебя – надбавки к жалованию, повышение в должности будут сделаны без унизительных просьб. Твое дело – только честно, с инициативой работать.
Н. Э. Локатели, «генератор идей», ставший впоследствии «креативным директором» у Чичкина, ухитрился за 4 года подать более 70 предложений по улучшению работы фирмы. Только три из них были приняты безоговорочно. Однако за три года жалованье Локатели без малейших намеков сего стороны было повышено с 25 до 125 руб. в месяц, сумма по тем временам – огромная.
Третий этап – «Честолюбие» – для работников 25-30 лет, был самым ответственным, наиболее «психологичным», основывался на тонкой игре на самолюбии. Сотрудники должны были завоевать себе авторитет с тем, чтобы на следующем этапе «стричь с него купоны», заставить его работать на себя.
«В магазинах работники фирмы не имели постоянного места, - вспоминал ветеран фирмы И. Ильин, - зато за каждым велось постоянное наблюдение». Если работник того стоил, его переводили с повышением, а повышения бывали разные. Помимо отдельных разовых переводов из магазина в магазин, четыре раза в год были общие переводы помощников приказчиков, мальчиков, кассиров… Для переводов были специальные бланки: ФИО… с … декабря … года переводится из магазина №… в магазин №… на должность… Получение такого предписания означало победу. Повышения не ограничивались должностью приказчика. Наиболее достойных ставили на должности ревизоров, директоров магазинов «в регионах» (где заработная плата была свыше 100 руб. в месяц), управляющими производственными и подсобными предприятиями.
Исключительным был контроль за работой каждого. Существовали «летучие отряды» ревизоров, имевшие в распоряжении семь легковых автомобилей, которыми они управляли сами. Обладая огромными полномочиями в перетасовке кадров по деловым качествам, ревизоры могли появляться в магазине в любую минуту. Указания ревизора были обязательны для всех и выполнялись беспрекословно и немедленно. Безукоризненная чистота и порядок во всех молочных магазинах фирмы в немалой степени были заслугой этого отряда, комплектовавшегося из безукоризненно честных и добросовестных работников. Должность ревизора была самой почетной и наиболее ответственной.
Четвертый этап – «Ритм» – выпадал на долю сотрудников в возрасте 30-40 лет. Обретя привычку к добросовестному труду, они пожинали плоды завоеванного им ранее. Ничего на фирме не давалось сразу. Так, после пяти лет работы каждый сотрудник получал 50 рублей наградных и начинал после этого пользоваться ежегодно оплачиваемым отпуском. После 10 лет – 100 рублей наградных плюс ежемесячные проценты за выслугу лет. Наличные деньги сотрудники на руки не получали (видимо, Чичкин учитывал некоторые особенности русского характера), деньги зачислялись на личные счета с выплатой 6% годовых, что было выгодно каждой стороне. Каждый новый год работы приносил дополнительные материальные поощрения и льготы.
Пятый этап – «Исполнение мечты» – охватывал сотрудников в возрасте 40-65 лет. С точки зрения Чичкина специфические особенности пожилого человека состояли:
· в сильно повышенной реакции на внимание, ласку и уважение;
· в болезненном восприятии хамства и бестактности, в особенности при оценке его профессиональных деловых качеств.
Чичкин берег свою «старую гвардию», используя ее профессиональный патриотизм, знания и опыт. «Старая гвардия», являя собой пример профессиональной гордости и патриотизма, стимулировалась подчеркнутым вниманием, уважением и доброжелательным отношением, особенно при общении ветеранов с молодежью.
Японская система менеджмента, опирается традиционно на высокий командный дух японцев, предусматривает пожизненный найм сотрудников и обеспечивает тем самым высочайшую приверженность работников своей организации. И, тем не менее, японский менеджмент сталкивается с проблемой, которую назвали синдром сорокалетних. Изучая мотивацию сотрудников, японцы определили 10 возрастных этапов:
|
№ п/п |
ВОЗРАСТ |
НАЗВАНИЕ ЭТАПА |
|
1 |
16 - 19 |
Вера и мечты |
|
2 |
20 - 24 |
Энтузиазм |
|
3 |
25 - 29 |
Честолюбие |
|
4 |
30 - 34 |
Ожидание |
|
5 |
35 - 39 |
Надежда |
|
6 |
40 - 44 |
Беспокойство |
|
7 |
45 - 49 |
Озадаченность |
|
8 |
50 - 54 |
Охлаждение к работе |
|
9 |
55 - 60 |
Возмущение и отвращение к своей профессии |
|
10 |
61 - ? |
Забвение |
То есть с 6-го этапа человек начинает снижать производительность труда, нанося колоссальный экономический урон государству из-за чрезвычайно низкого коэффициента использования его опыта, знаний, мастерства. Так возникает «синдром сорокалетних», «атрофия талантов» в момент максимальной возможности к отдаче.
В качестве эксперимента, одна из японских фирм выплатила своим лучшим сотрудникам по окончании работы пенсию за 20 лет вперед. Мечтая о солидной сумме в течение 3-5 лет перед пенсией, ветераны так подняли производительность и качество труда, что перекрыли все затраты фирмы. Это также уменьшило текучесть кадров молодых специалистов на предприятии.
При подготовке психологов по персоналу я даю студентам следующий кейс. Фирма вынуждена сокращать штаты – времена тяжелые. Предлагается уволить одного из двух ведущих менеджеров. Один – молодой с блестящим образованием, талантливый и энергичный. Второй – человек, проработавший на предприятии 30 лет, его преданность фирме вошла в легенду, он буквально является «лицом организации». Подробно описаны биографии каждого работника, и подчеркивается, что хорошего решения здесь нет.
После бурных переговоров, студенты обычно решают уволить старшего по возрасту. Вопрос: как повлияет такое решение на лояльность молодых сотрудников – остается без ответа.
Видимо, на выбор решения в кейсе влияет как «эффект идентификации», так и государственная политика. В нашей стране людям, достигшим пенсионного возраста, назначается «пенсия по старости», а дальнейшая жизнь названа «периодом доживания». Судя по отношению чиновников всех мастей и рангов к пенсионерам, они (чиновники) считают своей главной целью уложить этот «период доживания» в максимально короткие календарные сроки.
Отношение Чичкина к «синдрому сорокалетних»:
1. Между первым и третьим этапами, попав на рабочее место, мы трудимся, горим на работе, оттачиваем мастерство. Оскорблять достоинство человека, отработавшего свой срок, значит нести прямой убыток производству, лишать пенсионера возможности поделиться опытом, не только бесчеловечно, но и равнозначно возведению этого убытка в квадрат.
2. Опыт опыту рознь. Опыт и мудрость человека, добившегося успеха путем унижения при выпрашивании себе чинов, орденов, теплого местечка, мало стоит для дела. Человек, ползающий до поры до времени на коленях, а затем вдруг вставший с власть имущими наравне, это потенциальный негодяй. Он страшен потому, что, презирая себя в позе униженного просителя, мстит за это другим, заставляя унижаться перед ним. Кулак в этом отношении страшнее помещика.
· Все молочные магазины Чичкина содержались в невиданной для того времени чистоте. Мраморные прилавки, облицовка белой плиткой внутри и снаружи, «ледники» при магазинах для хранения продукции
Свидетельство очевидца: Все помещения с пола до потолка ежедневно мылись специальными резиновыми щетками, раствором мыла и соды, после все смывалось из шлангов чистой водой. Все металлические части – дверные ручки, кронштейны – начищались как на военном корабле. Выполняли эту работу сами рабочие после разлива молока.
Уборщиц не было, так как Чичкин считал: люди сами должны убирать за собой. Лучше доплатить им за этот труд, но нельзя лишать их этого полигона воспитания. Чистота не соль, ей не пересолишь. Там, где грязь не вызывает у человека мгновенных и сильных отрицательных эмоций, специалистом молочного дела не пахнет. Воспитание привычки к чистоте и опрятности – это не частное дело, от этого зависит в конечном итоге достоинство и уважение нашего народа к самому себе, престиж в глазах народов мира.
· Чичкин свою продукцию не рекламировал: она должна говорить сама, таков был его принцип в отношении деловой рекламы.
· За всех желающих учиться Чичкин платил сам. Причем это касалось не только повышения квалификации в профессиональной деятельности.
· Его кадры действительно ценились. Их брали нарасхват и на молочные заводы и в торговлю. Достаточно было сказать: я работал у Чичкина.
· У Чичкина была в тайне от всех «Книга живота моего», в которую собственноручно, не доверяя никому, внес более 2000 фамилий своих сотрудников с краткими характеристиками, биографиями, основными достоинствами.
· Из разговора Чичкина с братом Иваном (заведовавшим Одесским отделением фирмы): опирайся на тех, кто оказывает тебе сопротивление, имея собственное мнение, инициативу и светлую голову. Опасайся бесхребетных, тех, кто смотрит не в глаза, а в рот, это очень опасные люди, у них гибкие спины и страшные скользкие плечи, на крутых поворотах их никогда нет рядом…
· И. Ильин (соратник и помощник Чичкина) вспоминает: все это было возможно только при условии:
1. неограниченной власти хозяина и беспрекословном выполнении его распоряжений;
2. воспитании всех работников надлежащим образом;
3. полном доверии работникам материальных ценностей;
4. моральной и материальной заинтересованности всех сотрудников в деле процветания фирмы;
5. наличия постоянного пополнения отлично воспитанными кадрами;
6. четкой взаимосвязи между предприятиями фирмы с беспрекословной помощью друг другу в случае необходимости.
Правдивый финал, который звучит как сказка. Чичкин не сгорел в огне революций и гражданской войны. Более того, с сначала тридцатых годов он, по рекомендации академика Вильямса, стал помощником наркома А. Микояна, открыл ряд образцовых специализированных магазинов, в том числе знаменитый «Сыр» на ул. Горького в Москве. Но это уже совсем другая история.
Литература
1. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное развитие. М.: Вершина, 2004.
2. Кишкин А.С. Самородок русской деловитости. Рыбинск: Рыбинское подворье, 1998.
3. Мучински П. Психология, профессия, карьера. СПб: Питер, 2004.
Нордстрем К. А., Риддерстрале Й. Караоке-капитализм. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.