История государства Российского как проблема кадровых служб. Исторические вехи
Веха № 1. 31 октября 1517 года Мартин Лютер пригвоздил свои 95 тезисов к двери Церкви Всех Святых дворца Виттенберг. Это событие стало началом протестантской Реформации, сыгравшей важную роль в развитии капитализма.
Протестанты считали смысл жизни и работы чем-то не требующим доказательств. Трудовая этика протестантов ассоциировала упорный труд с набожностью. Работа была благом, даже если она приводила в уныние, опустошала душу, была невыносима физически и плохо оплачивалась. Труд придавал смысл жизни.
Вдумайтесь, читатель: они там, на Западе пять столетий работают, потому что работать – это хорошо, стремиться разбогатеть – это нормально, грамотно и правильно. 500 лет Западный мир живет протестантскими ценностями, главная из которых – честный труд. Честный труд угоден Господу. Честным трудом можно добиться благосостояния. Благосостояние вызывает уважение.
Веха № 2. В 1861 году в России отменили крепостное право. В крестьянской стране непосильный рабский труд сочетался с православной парадигмой о жизни, данной в наказание. Мечтой было не богатство, заработанное трудом (труд раба по определению не приносит ни удовлетворения, ни благосостояния), а достаток безделья, доставшийся «по щучьему велению» самому недалекому, несчастному и обездоленному – Ивану-дураку. Просто потому, что он – несчастный, а, следовательно (и обязательно) – хороший.
Веха № 3. В 1917 Великая Октябрьская объявила, что страной будут управлять те, «кто был ничем». И что незаменимых у нас нет. И не нужно быть профессионалом: если партия скажет надо, любой сделает.
Ленинский лозунг, призывавший кухарок порулить государством, попал на благодатную почву. Народ принялся отнимать и делить, чтоб «по справедливости». При этом оказалось, что если делить на всех, получает как-то очень мало, но рядом есть большой (очень большой) государственный кусок. То есть – общий. То есть – ничей. Прихватить слегка общего – это не воровство, общее – оно ведь немножко и мое. И еще – если государство выделяет мне такую малую толику совокупного дохода, оно мне сильно задолжало. Началась лукавая игра длиной в 70 лет: как они нам платят, так мы им и работаем – со стороны народа, и государство дает вам «бесплатно» (квартиру, образование, лечение)… – со стороны «слуг народа».
Отсутствие возможностей выбора и свободы компенсировалось делегированием ответственности: мы – люди маленькие, вот пусть они там наверху разбираются… Человек твердо знал, что после окончания института его распределят, затем дадут зарплату установленных размеров, премируют соцстраховской путевкой и отправят на пенсию в положенный срок.
70 лет страна ходила строем и пела хором, а главным и неотразимым доводом в трамвайной полемике было: ты что, очень деловой… тебе больше всех надо? Правильной (в смысле – социально одобряемой) моделью поведения было жить как все: получать, что дают и стоять в очередях, где «в одни руки» выдавали всем одинаково (то есть по справедливости).
Веха № 4. А однажды, 20 лет назад грянула перестройка. И оказалось, что государство, не должно давать даже этой малости. Надо выбираться самим, в полной неразберихе и неопределенности. И кто-то смог «прихватизировать», а народные массы в очередной раз остались с… И этот кто-то не был ни самым умным, ни работящим, ни талантливым (во всяком случае, очень не хочется думать, что он лучше). И уважать его не за что. Его можно ненавидеть, можно завидовать ему и… работать на него.
Не так ли, уважаемые коллеги, руководители кадровых служб? Таковы, как мы знаем, суровые реалии наших дней, условия, в которых проходит подготовка и обучение профессионалов в самых разных областях деятельности. Мы ведь готовим именно профессионалов?
Проблемы поменьше, но тоже неприятные
Проблема № 1 – биномиальный мир. Биномиальный мир – резкое (и быстро увеличивающееся) расслоение на бедных и богатых, которое отмечается сейчас во всех развитых странах мира – размывание среднего класса.
Люди проявляют себя посредством бросающегося в глаза потребления: в то время как общее потребление возросло на 29%, экстремальный туризм вырос на 46%, потребление элитного шоколада – на 51%, яхт – на 143%.
Мир населен капиталистами, компетентами и потребителями: людьми, которые имеют или могут и людьми, которые вынуждены, господами и слугами. Вдобавок к неравномерному распределению капитала наш мир разрывается на части тремя мощными силами: талантом, обучением и связями. Для успеха нужны правильные навыки, соответствующие школы и стратегические друзья на нужных позициях.
Общество, базирующееся на законах природы, а не принципах воспитания – суровое место для выживания. Манфред Кэ де Врис, один из ведущих экспертов Европы в области менеджмента мрачно заметил, что в современном мире вы либо приносите доход либо идете в расход.
Проблема № 2 – требовательность потребителя.
Результатом изобилия в рыночном обществе является тотальная конкуренция. Исследователи Стокгольмской школы экономики, Кьелл Нордсрем и Йонас Ридерстрале пишут, что в обществе перепроизводства потребитель больше чем король, потребитель – это мать всех диктаторов. И это суровая реальность. Когда потребитель говорит: «прыгай», надо подпрыгивать быстро и высоко. Потребителю нравится оранжевый цвет с лиловой крапинкой – рисуй крапинки и восхищайся художественным вкусом клиента. Потребитель хочет, чтобы это было доставлено на остров Фиджи сегодня. Вам надо это доставить, иначе вы очень скоро потеряете весь свой бизнес.
Западные аналитики говорят, что потребитель превратился из пискливой мышки в рычащего льва, из приятного робкого и глупого покупателя в грамотного, резкого и требовательного клиента.
Только Западный мир воспринимает такую ситуацию как данность, хотя и без восторга, а мы чувствуем себя обманутыми и одураченными в очередной раз. Виртуальный лозунг «потребитель всегда прав» времен развитого социализма стал реальным кошмаром недоразвитого капитализма для всех, чья работа связана с непосредственным общением с клиентом (кем бы он ни был).
Проблема № 3 – отсутствие кастовой гордости – сочетания принадлежности к определенной профессиональной группе со стремлением к профессиональному росту в выбранной сфере деятельности.
В Советском Союзе лозунг «все профессии почетны» был, видимо, одним из самых повторяемых, однако реального уважения к профессиям не добавлял. Инженер, получавший «сухую зарплату» заискивающе смотрел на продавца обувного отдела и втихую клял «подлых спекулянтов». Врач (как писали тогда газеты – представитель самой гуманной профессии) мрачно сидел в парикмахерской, утешая себя мыслями – чтоб тебе так аппендицит вырезали, как ты меня стрижешь. Особенно не повезло профессиям сферы обслуживания. Пренебрежение к тем, кто прислуживает, было тотальным. Государство демонстрировало это размером зарплаты, советская интеллигенция – презрением бедных, но честных к проклятым торгашам.
В России слово «служить» принимается в позитивном смысле только в контексте «служения Отечеству», да еще среди актеров старшего поколения: я служу в театре или в некрологах: он служил науке… Отмена всех господ, в том числе физическая, в 1917г. привела к тому, что в остальных случаях сказать о себе: «я служу», – человеку с сохранным интеллектом в голову не придет.
Проблема № 4 – зависть + неуважение к тому, кто «успел» (или «на кого свалилось»)
Сохранение зависти к богатым без желания заработать богатство приводит к тому, что в конфигурации: мы бедные, но честные, которая упоминалась выше, бедность является одновременно и хоругвью при демонстрации собственной «правильности» и «отмазкой» от необходимости напрягаться, индульгенцией на собственную неуспешность.
При этом наличие таланта или исключительных способностей воспринимается как некая халява, доставшаяся человеку случайным образом и не достойная уважения. Высокий интеллект в принципе не может считаться положительным качеством (главный фольклорный герой у нас все-таки Иван-дурак).
Справедливости ради, следует отметить, мало кому из нас понравился бы мир, основанный на элитарности интеллекта. Многие считают неравенство, основанное на умственных данных одной из вопиющих форм апартеида. Признавать, что кто-то быстрее или сильнее – нормально, но говорить то же об интеллекте – неполиткорректно.
Список проблем, безусловно, не является исчерпывающим. Будем признательны, если поделитесь своим опытом.
Превращение проблемы в задачу
Организация многих – то же, что и организация одного: это вопрос организации.
Сунь Цзы
Как известно, проблема отличается от задачи неочевидностью решения. Постараемся структурировать проблему так, чтобы наметить хотя бы общее направление поисков возможных решений.
В треугольнике: кадровая служба – сотрудники – клиент взаимодействие сотрудника и клиента является наиболее плотным (в сравнении с двумя другими версиями взаимодействий: сотрудник – кадры, клиент – кадры) и гораздо более напряженным.
В диаде кадры – сотрудники главной задачей является «заставить их (сотрудников) захотеть» делать «правильные вещи правильным образом».
Возможно, вам станет легче, если вы узнаете, что проблемы, связанные с кадровым менеджментом есть в самых преуспевающих компаниях. Как-то, на вопрос корреспондента: как вы спите, один из руководителей Кока-колы Роберто Гойзуета ответил: я сплю как ребенок. И в ответ на удивленное восклицание журналиста: как вам это удается, уточнил: я сплю как ребенок, просыпаюсь каждые 2 часа и кричу.
Конечно, лучший сотрудник – это профессионал. Определимся в терминах.
Д. Майстер в книге «Истинный профессионализм» приводит результаты ответов на вопрос: в чем разница между просто хорошим и великим секретарем? Вы думаете, что «великий секретарь» звучит смешно? Возможно, но прочтите некоторые пункты из списка. Великие секретари:
· Гордятся своей работой и стремятся к неизменному качеству.
· Делают все возможное для выполнения своей работы.
· Вовлечены в дела компании, а не отбывают работу.
· Всегда ищут способы сделать жизнь легче тем, кому они служат.
· Горят желанием узнать больше о бизнесе тех, кому служат.
· Являются командными игроками.
· Им можно доверять конфиденциальную информацию.
· Честны, искренни и лояльны.
· Открыты для конструктивной критики по улучшению их работы.
Все это можно выразить одной фразой: великие секретари заботятся. Обратите внимание, что это список, во-первых, применим практически к любому типу деятельности. То есть он является разумным определением того, что является профессионализмом. Во-вторых, в этом списке нет ничего про технические навыки: скорость печати и знание телефонного этикета не делает секретаря великим.
Специалисты могут иметь замечательные технические навыки, но они не являются профессионалами до тех пор, пока не начинают надежно и последовательно демонстрировать перечисленные выше характеристики. Профессионализм – это, прежде всего, отношение к делу, а не набор компетенций. Настоящий профессионал – это человек, заботящийся о клиенте.
Возникает интересный вопрос: а почему люди должны следовать этим стандартам? Почему люди, не участвующие в дележе прибыли, должны демонстрировать такой уровень обязательств? Или иначе: почему, человек не хочет демонстрировать такое поведение?
Самый частый ответ: мне за это не платят. Но если сотрудник ждет, что его вознаградят до того, как он начнет вести себя так, он, скорее всего ничего не дождется. Таким образом, проблема состоит в том, что люди мыслят только короткими сроками, фокусируясь на работе, а не карьере.
Делать все возможное – это вопрос самоуважения и доверия со стороны других людей. А уважение и доверие следует заработать. Их не дают в кредит.
Между нами кадровиками…
Компетентность включает в себя не только способности. Она подразумевает также внутреннюю мотивацию, которая не входит в понятие способности как таковой.
В Эдинбургской школе бизнеса в течение нескольких лет идут масштабные исследования, посвященные проблемам мотивации работников и помощи организациям в кадровой политике. Результатом работы стали знаменитые «Эдинбургские опросники».
Полная версия этих тестов представлена в кн. Дж. Равена «Компетентность в современном обществе».
В организациях, где подобное тестирование проводилось, было выявлено, что люди чрезвычайно озабочены размером заработной платы и стабильностью работы. Их мало интересует поиск лучших методов работы и достижение высоких стандартов собственной деятельности.
Что самое настораживающее: более 80% менеджеров, не хотят изучать реакцию других людей на свое поведение, не желают брать на себя ответственность за результаты своей работы, не изъявляют желания создать в подчиненном коллективе хотя бы атмосферу, способствующую инновациям и энтузиазму.
Ниже представлен один из опросников, помогающий определить, какие ситуации являются пугающими или неприятными для сотрудников вашей организации.
Опросник «Качество трудовой деятельности. Ситуации, которых следует избегать»
Оцените по пятибалльной шкале, насколько важно для Вас избегать следующих ситуаций:
5 – Очень важно; 4 – Важно; 3 – Скорее неважно; 1 – Безразлично
|
№п/п |
Насколько важно для Вас избегать ситуаций, когда: |
Степень важности в баллах |
|
1 |
Вы не имеете возможности внедрить свои идеи из-за недостатка ресурсов |
|
|
2 |
Другие люди думают, что Вы не способны хорошо выполнить свою работу |
|
|
3 |
Вы вызываете недовольство |
|
|
4 |
Вас считают нарушителем спокойствия |
|
|
5 |
Вы рискуете быть уволенным |
|
|
6 |
Вы создаете дополнительную работу для других людей |
|
|
7 |
Вы вносите изменения, угрожающие работе других людей |
|
|
8 |
Вы становитесь непопулярным среди коллег |
|
|
9 |
Вы вызываете конфликты и споры |
|
|
10 |
Вы становитесь непопулярным среди подчиненных |
|
|
11 |
Другие пытаются дискредитировать Вашу работу |
|
|
12 |
Другие люди мешают вам выполнять Вашу задачу |
|
|
13 |
Вас считают человеком, склонным вмешиваться в дела других людей |
|
|
14 |
Работа является для Вас источником постоянного беспокойства |
|
|
15 |
Руководство недовольно Вами |
|
|
16 |
Вы имеете дополнительную нагрузку (не оплачиваемую сверхурочно) |
|
|
17 |
Вы занимаетесь делами, которые мешают Вам выполнять обычную работу |
|
|
18 |
На Вас возлагают вину за то, что дела идут плохо |
|
|
19 |
У Вас множество трудностей, которые нужно преодолеть |
|
|
20 |
Другие люди не признают ценности Вашего труда |
|
|
21 |
/Добавьте свои примеры, которые не включены в список/
|
|
Хорошие тренинги продаж строятся на принципе ролевой идентификации. То есть определяется роль сотрудника (с его точки зрения) в коммуникативном взаимодействии – помощник, эксперт, консультант, слуга, мастер, холуй… Выявляется готовность принадлежать к определенной профессиональной группе.
Сказать о себе: «я – продавец», нормально и на Востоке и на Западе. В России продавец не видит перспектив. В 2/3 случаев человек, приходящий работать продавцом, собирается уйти из профессии при малейшей возможности.
В таких случаях важно – не учить необучаемых. Создать такие условия на тренинге, чтобы человек или укрепился в мысли быть продавцом или ушел с тренинга.
Спросите себя, спросите ваших сотрудников: к каким кастам вы относитесь? Какие признаки профессионализма есть у вас?
Профессионализм формируется через гордость принадлежности к касте, самоуважение к собственной компетентности (не путать с высокомерным хамством к небогатому покупателю).
Маленькое наблюдение: если на бейджике продавца надпись: «консультант», уходите из этого магазина, здесь не торгуют.
В диаде управленческое звено – клиент ключевым, видимо будет понятие сотрудничества. Сотрудничество требует доверия. Доверие снижает издержки на достижение соглашений и их мониторинг. Исследования показали, что при определении того, кому можно верить три вещи являются необходимыми:
· компетенция,
· забота,
· репутация.
Развитие доверия – это вопрос приверженности некоторым принципам, которые подтверждают вашу репутацию.
Самый простой способ сделать так, чтобы люди разделяли ваши принципы, нанимать тех, кто уже разделяет. Настоящий профессионализм касается отношения к делу и, возможно, характера. Навыкам можно обучить, а базовые ценности и особенности темперамента изменить почти невозможно.
С точки зрения бизнеса преимущества от выполнения правильных вещей очевидны. Однако многие профессионалы остаются скептичными, мотивируя это тем, что клиент за этику не платит.
Если вы поставщик профессиональных услуг, вы не можете сказать: ну, я-то сделал все правильно, это мой помощник опрокинул коляску. Когда вы принимаете от клиента задание, хороший надзор не является вопросом выбора. Напротив, тщательность в осуществлении надзора является этическим вопросом, предметом ответственности.
Принципы или ценности – это наиболее эффективные инструменты, которые может использовать фирма.
Осторожно, не споткнитесь! Есть разница между провозглашаемыми ценностями (о которых говорят) и ценностями в действии (которых реально придерживается руководство). Ответьте на такие простые вопросы: если к вам обратились два клиента, а вы можете обслужить только одного, кому вы отдадите предпочтение? Если у вас есть договор с постоянным клиентом, но в это время новый (стратегически важный клиент) «просит» обслужить его быстрее, что вы сделаете? Вы платите сотрудникам за уровень производительности или за уровень обслуживания? Если уровень обслуживания имеет значение, то как его измеряют и кто (персонально) отвечает в фирме за проверку по этому критерию? Это и есть реальные ценности вашей организации. И как только фирма вводит свой стандарт ценностей, необходимо позаботиться о последствиях несоответствия для сотрудников.
Возможно, все это очевидные вещи. Но, как показывает опыт автора в сфере консалтинговых услуг, не у всех хватает мужества их делать.
В диаде сотрудник – клиент ключевым является формирование отношения к клиенту. Сейчас мы не говорим о заботе, эта позиция присутствует у самых профессиональных работников. Для просто хороших сотрудников важно (с точки зрения физической и психической сохранности) относиться к клиенту, как к условиям задачи.
Клиент в этом взаимодействии представляет то, что в геометрии называется: «дано». То есть существует некий неделимый список, в который входят: деньги клиента, его характер, воспитанность и настроение, условия работы, сроки, возможная премия т.д. Позиции этого списка идут только набором; помните в советские времена в продовольственных заказах к палке сырокопченой колбасы обязательно прилагался пакет пшена или перловой крупы. У горничной на Рублевке, нянечки в доме престарелых, сотрудника приюта для бомжей или санитара в психбольнице – свои списки, свои условия задачи.
Чтобы понять, где в пространстве вашей деятельности существуют «проблемные зоны», можно сделать следующее упражнение:
Вспомните всю работу, которую сделали в прошлом году и разделите ее на 3 категории.
· Первая – мне это нравится, именно поэтому я и занимаюсь своим делом.
· Вторая – я могу это терпеть, все нормально.
· И третья – как я это ненавижу.
Ведущие профессионалы престижных фирм из разных стран отвечали следующим образом. 20-25% – первая категория, 60-70% – вторая и 5-20% – третья. То есть типичный специалист в известной фирме получает удовольствие от работы примерно один день в неделю.
Теперь второй вопрос. Вспомните всех клиентов, с которыми вы работали в прошлом году, и снова разделите их на 3 категории.
· Категория 1 – мне нравятся эти люди;
· категория 2 – я могу с ними работать, могу их терпеть,
· категория 3 – я работаю честно, но они мне не нравятся.
Готовы сравнить результаты? Типичные ответы ведущих профессионалов из разных стран мира были такими: 30-35% – первая категория, 50-60% – вторая, 5-20% – третья.
Распространенной реакцией на приведенные выше цифры является мысль, что это неизбежно. Конечно, мы можем допустить, что бывает скучная работа для тупых клиентов. Но почему именно вы должны ею заниматься? Чаще всего отвечают, а разве у меня есть выбор? ДА! Если, конечно вы не испытываете «острой личной неприязни» ко всем без исключения клиентам (в этом случае надо менять профессию), мы говорим только о некоторой свободе действий и энергии для оказания влияния на то, над чем вы работаете.
Пример: На метрополитене есть должность дежурного у турникетов. Вряд ли можно представить себе что-то более скучное. Я знаю станцию метро, где работает дежурной пожилая и очень некрасивая женщина. Утром, когда люди бегут на работу, эта работница громко говорит всем: доброе утро, приятного вам дня; пусть вам сегодня повезет, работайте с удовольствием и с удовольствием возвращайтесь. И происходит маленькое чудо: хмурые люди начинают улыбаться. Они благодарят женщину и желают ей здоровья. Постоянные пассажиры называют ее по имени и дарят по праздникам подарки.
Часть искусства достижения увлекательной трудовой жизни состоит в том, чтобы всегда искать угол зрения, при котором она выглядит вызовом, перспективу, которая делает ее интересной. Любить то, чем занимаешься – это в меньшей степени неотъемлемая характеристика самой работы, и в большей – отражение умонастроения, которое вы привносите в ваши задачи. Наслаждайтесь своим профессионализмом и относитесь к задаче под названием «клиент» со здоровым спортивным интересом.
Но даже у человека, влюбленного в свое дело, профессионала экстра-класса, бывают моменты, когда хочется либо клиента «замочить», либо самому застрелиться. На этот случай предлагаем:
Краткое практическое руководство по работе с клиентами, с которыми работать невозможно или что должна уметь каждая кухарка
Вводная информация
1. Приказ клиента: «прыгай» может не означать и, в большинстве случаев, не означает личной неприязни персонально к вам. Вспомним, что говорилось выше, о возросшей требовательности потребителя и – если требования клиента справедливы – отнесемся к этому как к условиям задачи. То есть продемонстрируем высокопрофессиональное поведение.
2. Человек, ведущий себя грубо, осознает (клинические случаи не рассматриваем), что ведет себя недопустимо. Он знает, что типичными реакциями на грубость будут либо страх, либо ответная агрессия и готов к этим симметричным ответам. То есть ваша обида и естественная, импульсивная реакция будут усиливать персональный прессинг. Возможно, человек просто не умеет вести себя иначе (тяжелое детство, мокрый асфальт…); возможно, он получает извращенное удовольствие, относясь по-хамски к тому, кто не может ответить ему тем же. С точки зрения выбора техник, это не принципиально.
3. Варианты организационного поведения, когда руководство побуждает сотрудников «стелиться» перед богатеньким и плевать на рядовых клиентов, мы не рассматриваем в силу предельной некомпетентности такой стратегии с точки зрения репутационного менеджмента: кадровой службе здесь делать нечего.
Ниже представлены несколько техник, выбирайте. Дополнительную информацию по стратегиям защиты в конфликтных ситуациях можно также найти также в журнале … №… в статье «Кто крайний».
♠ Метод английского дворецкого Представьте, что вы – английский дворецкий, «джентльмен при джентльмене», профи высочайшего класса. Вы знаете все о том, как должен вести себя джентльмен в любых ситуациях. Вы работаете у человека, который родился с этикеткой «джентльмен» (в отличие от вас). Поэтому вы считаете, что о вас судят по вашим поступкам, а он ошибочно предполагает, что как бы он себя ни вел, надпись на его ярлыке не изменится. Вы существуете в разных координатах. Вы все в этой жизни знаете, философски принимаете несовершенство мира и ничему не удивляетесь. Поэтому в ответ на любой фортель, на любой каприз клиента вы демонстрируете спокойную доброжелательность и невозмутимость.
Для этой техники очень важна осанка: прямая спина, развернутые и опущенные плечи, подбородок чуть вздернут, взгляд чуть опущен. Такая выправка у фехтовальщиков, конкуристов и тех, кто занимается у-шу. Смотрите сквозь ресницы, дыхание спокойное неглубокое; между его командами и вашими ответами – легкая пауза (3-5 сек).
На вопль: тебя, что клинит! Быстрей можешь! Ответ: нет, да.
Ничего больше не добавлять. Темп не изменять.
¦ Возлюби овупа своего.
У писателя-фантаста Алана Нурса есть замечательный рассказ «Возлюби овупа своего». Речь идет о том, что на Земле появились пришельцы – маленькие лохматые существа, похожие на гиббонов, удивительно быстрые (могли увернуться от пули) и хитрые (избегали любых ловушек). Жизнь людей превратилась в ад: пришельцы вторгались в дома землян и всячески пакостили им. И чем сильнее люди ненавидели космических негодяев, тем быстрее те размножались. Один из журналистов назвал пришельцев – Очень Важная Угрожающая Проблема (сокращенно – овуп). Так продолжалось, пока одному из героев рассказа не пришла в голову счастливая идея: овупы – цивилизация, построенная на ненависти, они живут, и умирают с ненавистью в каждой мысли. Чтобы захватить землю овупам необходимо было одно – людская ненависть. Мир и любовь были для них абсолютно непонятны и угрожающи. Единственным выходом для землян (чтобы избавиться от мерзких инопланетян) было – полюбить их. И люди сделали это – у них просто не было другого выхода, люди должны были любить овупов всем сердцем, если хотели спасти цивилизацию. Овупы убрались из нашего мира.
Мы не призываем подставлять другую щеку – лицо свое, не казенное. Но стратегия убийства добротой – весьма и весьма эффективна. Будьте искренни (!), смотрите человеку в глаза и негромко озабочено спрашивайте: Я вас очень раздражаю… Если в ответ услышите яростное ДАААА!, отвечайте тем же спокойным негромким тоном: как это печально… Никакой язвительности или иронии! Вы спокойно констатируете печальный факт.
Представьте, что перед вами овуп, которого можно победить, только демонстрируя любовь. Для этой стратегии необходимо мужество, но и цена вопроса велика.
¦ Визг краснозадой макаки. Представьте, что вы биолог и работаете в заповеднике. Будете ли вы завидовать тигру, что у него – шкура в полоску? Начнете ли вы страдать бессонницей, оттого что при вашем приближении какая-нибудь макака начинивает истошно визжать, кидать в вас банановыми шкурками и вертеть голым красным задом? Вы – исследователь в человеческих джунглях, обезьяньи вопли и полосатые шкуры входят в условия вашей работы. Если позволяют условия, повесьте где-нибудь над вашим рабочим местом хорошую фотографию с изображением разных представителей фауны (мартышки, гиены, крокодилы) и отдыхайте на ней глазами, когда совсем «припечет». В процессе работы с «особо тяжелым случаем» прикиньте, на кого из представителей животного мира похож ваш клиент, прикиньте калибр пули для этой особи и посмотрите на нее (особь) сквозь прицел. Иногда достаточно просто сказать себе: визг краснозадой макаки и мысленно повесить «картинку» над клиентом. БУДЬТЕ ОЧЕНЬ ОСТОРОЖНЫ с этой техникой, не превратитесь из исследователя в браконьера, истребляющего все живое вокруг. И еще! Ни в коем случае нельзя смеяться. Если чувствуете, что улыбаетесь, выберите что-то другое.
¦ Не подставляйте свои плечи Люди с низкой самооценкой используют две основные стратегии для ее повышения. Первая – повысить самооценку за счет мобилизации внутренних ресурсов, становясь более профессиональным, богатым, начитанным – и, следовательно, думать о себе лучше. Такой человек как бы приподнимает себя над окружающими, карабкаясь вверх по собственной тропе.
Вторая стратегия – не надрываться самому, приобретая новые знания и навыки, а «опустить» тех, кто рядом и, таким образом, оказаться наверху. Самое плохое, что вы можете сделать, столкнувшись с этим типом поведения – демонстрировать обиду, негодование, гнев. Ваши эмоции будут создавать опору для его стремления подняться за ваш счет вверх. Не давайте ему возможности оттолкнуться от ваших плеч.
Вам понадобится креативность и хорошее чувство юмора для того, чтобы действовать «несимметрично». Работайте в технике восточных единоборств: мягкость и пластичность вместо лобового сопротивления. И обязательно улыбайтесь, улыбайтесь, УЛЫБАЙТЕСЬ!
(Он) Вы забыли, что я ваш клиент и вы обязаны немедленно…
(Вы) Как любит говорить мой дядя – патологоанатом, неизвестно, кто чьим клиентом будет в следующий раз.
(Он) Все продавцы – мошенники…
(Вы) Вы правы, они – просто чудовища; как хорошо, что мы с вами не имеем к ним никакого отношения… (И проследите за его ошеломлением – он ведь знает, что вы продавец).
Клиент ведет себя как злой следователь… У меня ощущение, что я на допросе… или совсем просто: да, вы меня поймали с поличным…, чувствую, что попался, вы вывели меня на чистую воду (улыбайтесь, улыбайтесь, но ни в коем случае не начинайте оправдываться).
¦ Бамбук на ветру Сунь Цзы, великий китайский полководец, писал о своих наблюдениях за бамбуковым лесом: … Пустота в центре бамбука способствует его замечательной гибкости. Силы природы – бури, ливни и ветры – блуждая внутри бамбуковых стволов, не находят никакой «цели», чтобы направить туда силу и вырвать его с корнем. Организуйте свою армию, чтобы вражеские отряды, хотя и превосходящие по численности, не смогли найти подходящей цели для атаки.
В конфликтной ситуации можно создать такую «пустоту» внутри, что никакие вражеские стрелы не будут попадать в цель. Но это требует тренировки для наработки необходимых навыков.
Попробуйте сделать ряд упражнений:
· Представьте себя бамбуком, гибким и «пустым» внутри, который гнется, но не ломается; он легко пропускает дождь или ветер «сквозь» себя и мгновенно выпрямляется, как только стихнет ураган.
· Представьте, что вы – земля, сквозь которую прорастают корни деревьев, текут ручьи. Вы – туман в лощине, сквозь который растет кустарник.
· Почувствуйте себя космосом, сквозь который летят галактики.
Побудьте в этом состоянии 10-15мин., буквально растворитесь в пространстве. Это очень сильные, но сложные техники. Сложность, особенно поначалу, состоит в страхе потери собственной целостности. Пустота внутри, отсутствие «оболочки» могут восприниматься как угроза жизни, и страх проявляется на соматическом уровне. Будьте неторопливы, спокойны и бережны к себе. Аккуратно поэкспериментируйте с образами: что получится легче (обычно космосом быть проще, чем землей). Рекомендую настоятельно, несмотря на сложность. Метод прекрасно работает как при подготовке к сложным или неприятным переговорам, так и для снятия стресса – после. При достаточном опыте – вы можете оставаться спокойным во время самых напряженных и конфликтных ситуаций.
Удачи!
Литература:
1. Кэ де Ври М. Мистика лидерства. М.: Альпина Паблишер, 2003.
2. Майстер Д. Истинный профессионализм. М.: БДО Юникон Консалтинг, 2004.
3. Мучински П. Психология, профессия, каорьера. СПб: Питер, 2004.
4. Нордстрем К. А., Риддерстралле Й. Бизнес в стиле фанк. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2000.
5. Равен Дж. Компетентность в современном обществе. М.: Когито-Центр, 2002.
