МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТОП-КОУЧИНГА. TOP-COUCHING. METHODOLOGICAL ASPECTS

Вместо введения

Весной в Высшей школе международного бизнеса АНХ проходил «круглый стол HR–менеджеров», посвященный ключевым проблемам управления человеческими ресурсами. При обсуждении проблематики организационного коучинга был озвучен следующий реальный эпизод.

Коучинг идет по России как степной пожар. Руководствами по коучингу полны книжные магазины. Интернет-сайты  предлагают коучей и коучинг на любой вкус в самом разном ценовом диапазоне. В статьях можно прочесть, что специалист имярек занимается топ-коучингом более двадцати лет – видимо, начинал при советской власти, и является отцом-основателем этого направления в мире. Чаще, правда, встречаются более осторожные высказывания: само понятие «коучинг» появилось относительно недавно, но вся моя практика, по сути, является именно коучингом.

Энтузиасты считают коучинг отдельным направлением, самостоятельной наукой, скептики – «веником» из идей, практик и техник, беззастенчиво надерганных из психологического, организационного и бизнес-  консультирования, психотерапии, консалтинга, менеджмента и пр.

Постараемся разобраться, что это такое, зачем нужно (если вообще нужно) и сосредоточимся на «топ-коучинге» – коучинге для руководителей.

Взгляд – авторский, то есть – субъективный. Приглашаю к конструктивному диалогу.

Термины и  определения

В англ. языке. сoach –  это и глагол, и существительное. Перевод существительного сoach – коляска, повозка, вагон или тренер, наставник, инструктор. Синонимы – trainer (прямой перевод – спортивный тренер) и  tutor (педагог-наставник, курирующий работу студента в течение всего периода обучения в университете).

Глагол to сoach означает – ездить в карете/повозке, готовить к экзамену/ соревнованиям, тренировать, брать частные уроки; (авиац. термин – давать информацию летчику во время  ночного полета). Соответственно – сoaching – тренировка.

Нелепо звучащее в русском языке слово коуч было выбрано, видимо, чтобы объединить все роли (тренера, наставника, инструктора), а термин – кучер – уже занят значением «водитель кобылы».

Сам метод возник в начале 80-х годов. Его основателями считают Томаса Леонарда и Джона Уитмора. В основе – была здравая идея распространения «спортивных методов» получения высоких результатов на достижение успеха в других сферах деятельности человека. В России коучинг практикуется примерно с 1997 г. Официально направление «утвердилось» в 2000г.

Коучингом сегодня расплывчато называют методы и способы, используемые одними людьми для оказания помощи в профессиональной деятельности другим людям. На многочисленных сайтах даются такие определения, как:

·профессиональное содействие человеку в определении и достижении его целей, личных и профессиональных, за минимальное время и с минимальными усилиями;

·развивающее консультирование;

·процесс оказания профессиональных услуг, помогающий клиентам добиваться результатов в личной и профессиональной жизни (определение МФК – Международной федерации коучинга);

·раскрытие потенциала личности для максимизации собственной эффективности (Т. Голви).

Особенность становления новой профессии (нового рода деятельности) – это отсутствие четких определений и границ применимости методов и практик. В этих случаях возникает соблазн объяснения термина через метафору.  

В руководствах по коучингу чаще всего наличествует «велосипедная» метафора роли куоча. Согласно ей – если вам захотелось научиться ездить на велосипеде, психоаналитик – объяснит, каким образом это связано с детскими травмами, эксперт – расскажет о видах велосипедов, консультант – поможет выбрать конкретную модель, тренер – научит кататься, а коуч – (обратите внимание) – будет бежать рядом, проверяя, получаете ли вы удовольствие от езды, но, не неся ответственности за возможные последствия.

Метафора, действительно, критики не выдерживает. Существенно более удачной мне кажется изящное определение Л. Кроля [3.c.407]: обучение внутреннему танцу, который не заметен окружающим, но делает человека гибким и подвижным в реальной жизненной ситуации.

На мой взгляд (очень хочется внести лепту), коучинг – это вид консалтинга?, направленный на повышение адаптивности?? человека в меняющемся мире.

? онсалтинг -  на повышение адаптивности человека в меняющемся мире. ределение МФК Консалтинг  системное консультирование, создающее и задающее некий каркас метатехнологий для решения кластера проблем в определенной области жизнедеятельности человека.

мидж-консультирования.едения до оуча, с которым прорабатывается труда в организации.ную и личностную) у всех участников процесс

??Адаптивность – тенденция целеустремленной системы функционировать в режиме «цель – результат». В данном контексте адаптивность предполагает не только принципиальную возможность целеполагания и целедостижения, но и эффективность процесса (активизацию потенциала при ресурсо-сберегающем режиме деятельности).

На метафорическом уровне могу предложить образ, основанный на «авиационном» прочтении термина to сoach – содействие летчику в ночном полете. Поскольку в ней явно присутствуют слаженные доверительные совместные действия двух профессионалов (причем, каждый компетентен в своей области), плюс –  категория безусловной ответственности каждого за свои действия и высокая мотивация к достижению цели. То есть, определены основные принципы коучинга.

Почем коучи для народа

Для персональных коучей разброс цен за одну сессию: 25 – 300 (400) евро. Продолжительность сессии – по результату: можно справиться с конкретной проблемой за 20 мин., можно работать 3 часа (если выдержит клиент, да и коуч тоже). Стандартная сессия – один час, возможна оплата почасовая, а не посессионная. Как правило, хватает трех – пяти сессий, чтобы появились существенные для клиента результаты.

Для бизнес-коучинга стоимость часа: 50 – 600 (700) евро. Если работает команда – расценки выше. В организационном коучинге приняты также варианты помесячной оплаты или  оплаты под конкретный проект. Иногда (очень редко) предлагается оплата по результату. Такой красивый жест позволяет себе только действительно классный специалист со «спортивным» характером.

Мы отлично знаем, что дороже – не обязательно – лучше. Кроме того, специалист экстра-класса далеко не всегда необходим (не нужно нанимать репетитором к первокласснику университетского профессора).

Большинство коучей предлагают бесплатную первую сессию (вариант – если понравилось и заключен контракт на дальнейшую работу, стоимость «показательного выступления» будет в нем учтена). Вы вполне можете обратиться к нескольким коучам; потеря времени компенсируется приобретением необходимой информации.

Клиент сам решает, будет ли выбирать «крупных, но по пять» или «мелких по три».

 

Что, что он делает? Задает вопросы?

Формально – процесс коучинга строится на определении  (формулировке) насущной проблемы и/или будущих успехов, которых хочет добиться клиент. То есть рисуется «картинка результата» – ментальная модель будущих достижений. Затем составляется маршрут перехода из «сегодня» в желаемую точку.

Процесс работы фиксируется (это необязательно, но принято) в специальных коуч-картах, включающих постановку целей и задач, динамику процесса работы, выдвинутые гипотезы и варианты решений, оценку результата.

Коуч может предложить модели, известные в теории принятия решений или некие авторские версии, принцип построения моделей – примерно одинаков.

Например, существует алгоритм решения проблем McKinsey: понимание – структурирование проблемы – определение приоритетов – сбор фактов – выдвижение гипотез – результат.

М. Дауни предлагает модель GROW (аббревиатура расшифровывается: g – goal – цель; r – reality – реальность; o – options – варианты;  w – wrap-up – результат) [2].

Широко известна формулировка целей в терминах SMART; есть отличные методики, разработанные мастерами НЛП. Все это с успехом применяется в консалтинге и консультировании. Что же такое делает коуч?

Ответ – обескураживающий. Он задает вопросы. Такой ответ поначалу вызывает остервенение (извините, за непарламентский термин) у любого нормального человека: то есть, у меня проблема, а он начинает спрашивать меня, как я хочу ее решить? И за это я ему плачу?? Ловко устроился, там у вас вакансий нет?

Мы точно знаем, что один глупец может задать столько вопросов, что и семерым мудрецам не ответить. Обращаясь за помощью, мы ждем ответов (ну, по крайней мере – советов).

В основе коучинга лежит известное высказывание М. Эриксона, блестящего диагноста и психотерапевта: клиент знает все – и что с ним случилось, и что может ему помочь, он только не знает, что ему это известно. Эриксоновская терапия помогает «вытащить» эти спрятанные на глубинном уровне ответы на поверхность осознания и логики.

 Коуча называют специалистом по «сильным вопросам». Он помогает клиенту найти решение самостоятельно; не дает готовых решений, но его вопросы позволят выбрать короткую дорогу к цели и не сбиться в пути.

Полезная информация, которой может обладать коуч и обратная связь, по поводу выдвигаемых клиентом гипотез присутствует в процессе коучинга, но не это является главным.

Коуч может  спросить: для чего вам было необходимо откладывать решение так долго… что будет самым страшным, если постигнет неудача… какая выгода – быть беспомощным… агрессором… и попросит несколько вариантов ответов на вопрос. Затем значительная часть времени посвящается осознаванию возможных преград (клетки внутри нас).  Вопросы коуча мотивируют, побуждают к действию.

Сунь Цзы великий китайский стратег писал о своих наблюдениях за бамбуковым лесом [цит. по 6,с.118]: … Пустота в центре бамбука способствует его замечательной гибкости. Силы природы – бури, ливни и ветры – блуждая внутри бамбуковых стволов, не находят никакой «цели», чтобы направить туда силу и вырвать его с корнем.

Известное высказывание природа не терпит пустоты, побуждает нас боятся пустоты и заполнять ее (иначе природа опередит). И мы заполняем: молчание – словами; пространство – предметами; время – поступками.  По настоящему сильный вопрос создает пустоту, в которой рождается ответ, рождается интегративно – на уровне разума, эмоций и ощущений.

Чтобы так работать, надо быть мастером. На что обратить внимание при выборе консультанта, с кем вступать во взаимодействие?

Крепкий, спелый, сочный

Объективные критерии:

1.             Наличие специального образования (лучше – двух, например: психологическое + экономическое/управленческое/техническое). Такое образование подтверждается дипломами о профессиональной подготовке/переподготовке.

2.             Опыт успешной работы в разных сферах консультирования, владение широким набором техник и технологий. Это подтверждается соответствующими сертификатами, публикациями, ссылками на сайтах, отзывами клиентов.

3.             Принадлежность к профессиональному сообществу (лучше – общероссийского и/или международного уровня). Членство подтверждается удостоверениями. Сообщество располагает своими механизмами влияния на профессионала и требованиями к профессиональным стандартам.

4.             «Успешный имидж». Проще говоря, человек хорошо выглядит: находится в хорошей физической форме, качественно и со вкусом одет, организован, демонстрирует хорошее настроение и высокую работоспособность.

5.             Профессиональное поведение. Коуч придерживается профессиональных границ в отношениях с клиентом и  не допускает отрицательных отзывов о коллегах.

Субъективные критерии (они не проверяются дипломами, и не являются внешне очевидными, как марка часов; выбираются  те, которые лично Вы считаете важными):

1.             Он вам нравится. Вам просто приятно с ним общаться, этот человек внушает доверие и уважение. Вероятность успеха в работе существенно возрастает.

2.             Чувство юмора. Помогает, когда приходится вместе работать, хотя к профессионализму отношения впрямую не имеет.

3.             Личностная успешность. Не рискну утверждать, что хороший коуч – это обязательно отец (мать)  счастливой семьи, но в «анамнезе» специалиста должна присутствовать зрелость – разнообразный успешный жизненный опыт.

4.             Моральные нормы, принципы, ценности. К профессионализму это отношения не имеет отношения но, возможно, вам приятнее работать с человеком, который разделяет ваши взгляды – проверьте. 

5.             Масштабность личности: отсутствие зависти к чужому успеху + способность радоваться чужой удаче. На мой взгляд – наиболее важный пункт. Проверить сложно, если вообще возможно. Косвенное свидетельство – у человека горят глаза и расслаблены мышцы вокруг губ, когда вы делитесь с ним своей радостью.

Топ-коучинг

Топ-коучинг – помощь руководителям в решении личностных и организационных проблем за последние 15 лет обрел невиданную популярность. На Западе существует два подхода к такому консультированию.

Первый – руководитель хочет сам стать коучем для подчиненных. Это предполагает изменение в стиле управления, определенную зрелость (и профессиональную и личностную) у всех участников процесса, непротиворечивость нового способа взаимодействий корпоративной культуре и характеру труда в организации.

Второй – руководитель приглашает личного независимого коуча, с которым может прорабатываться самый широкий круг проблем, от выработки успешных стратегий поведения до имидж-консультирования.

В нашей культуре стремительный рост количества коуч-консультантов, предлагающих услуги людям богатым, успешным и беспроблемным, обусловлен несколькими причинами. Действительной необходимостью, модой, привлекательной возможностью получить простые ответы на сложные вопросы (для клиента) и симметричным соблазном простых советов (для коуча), семантическими особенностями языка (сказать: я советуюсь с коучем, проще, чем я иду к психотерапевту).

Услуги серьезного консультанта стоят дорого (цифры мы приводили), и если подобного специалиста приглашают для топ-менеджера, это означает, что в компании такого руководителя ценят очень высоко. Как в любом новом деле, здесь возможны ошибки и проблемы.

 

Проблемы

Основные проблемы, возникающие при консультировании топ-менеджмента: квалификация коучей и специфика профессиональных и личностных проблем руководителя.

Привлекательность работы с богатым и успешным клиентом приводят в коучинг людей, склонных (и это в лучшем случае)  к применению упрощенно-скоростных технологий.

Речь идет об увлечении позитивным мышлением, бихевиоральными техниками и методами НЛП. Перечисленные методики действительно прекрасно работают на тактическом и операциональном уровнях, когда можно сконцентрироваться на «проблеме», и устранить ее наработкой конкретных навыков.

В практике психологического консультирования известны проблемно-ориентированный и клиентоцентрированный подходы. Топ-менеджер уверенно предпочитает первый вариант, так как это означает, что с ним самим все в порядке. Грамотный коуч должен уметь работать с двойной фокусировкой (и на проблему, и на клиента), поскольку игнорирование психологической компоненты в консультировании приводит к печальным последствиям.

На взгляд автора, существует серьезная западня в подходе, основанном на двух «позитивных» утверждениях:

·любой может научиться чему угодно и быть компетентным в чем угодно;

·наибольшие возможности роста заключены в области наших наибольших слабостей.

Необходимо отметить, что такой подход зачастую устраивает обе стороны консультативного процесса. Он позволяет коучам искоренять неуверенность клиента «агрессивно-спортивными» приемами по типу: трус никогда не побеждает, победитель никогда не сдается или раз он смог и ты добьешься.

Для менеджера возможность сосредоточиться на искоренении слабостей является своего рода индульгенцией. Неуспех в  областях, которые сам человек считает второстепенными, воспринимается достаточно легко, тогда как возможная неудача в сфере применения «главных талантов» способна нанести ощутимый удар по самооценке. 

При консультировании «менеджеров-спортсменов», людей, любящих вызов, соревнование, тех, кому «без адреналина – скучно», данный подход будет целесообразным (особенно, если целью коуча является сохранение хороших отношений с клиентом).

Однако существует целый класс руководителей, для которых подобные методы неприемлемы, так как ведут к быстрому профессиональному выгоранию. Это –  категория «перфекционистов», гиперответственных людей с высокими внутренними стандартами (прежде всего, относительно себя). Перфекционист считает, что обязан уметь делать все, все уметь, и все делать только на отлично.  Одной из серьезных проблем таких руководителей является внутриличностный запрет на слабость, неумение и ошибку.

Во второй части статьи даны рекомендации по самокоучингу - для тех, кто «привык сам ковать свое счастье», и, прежде всего,  для глубоко уважаемых автором перфекционистов.

Ошибки взаимодействия или «оба хуже»

Коучинг – сотрудничество равных (вне зависимости от социального статуса) партнеров. Поддерживать симметричный равноправный диалог бывает сложно обеим сторонам. Отсутствие четкого понимания сути коучинга, разное видение целей консультирования, слабая подготовка коуча ведет к ошибкам. Причем цена ошибки варьируется от простой потери времени до такого «штопора» в нарастании проблем, когда руководителю вместо пары коуч-сессий потребуется полномасштабная психотерапия.

Ниже даны несколько примеров; если кого-то заинтересует данная проблематика – есть отличная статья М. Мелия «Ловушка для консультанта» [4].

Я – сверху. Отсутствие опыта и/или раздутое самомнение приводят коуча к желанию не говорить, а «изрекать», быть «сверху» во взаимоотношениях с клиентом. Стандартная жалоба такого «специалиста»: клиент сопротивляется, он не хочет работать. При этом подразумевается, что коуч обладает (по его мнению) некоей сакральной истиной, точными и окончательными знаниями о том, как надо организовать работу на фирме, что делать руководителю. Чаще всего, такая позиция – следствие неадекватной самооценки и/или неуверенности в себе.

 Справедливости ради стоит отметить, что клиент нередко подыгрывает коучу, подталкивая его занять положение на пьедестале, избыточным доверием либо провокативным сомнением: два самых простых способа заставить профессионала  «вывернуться наизнанку» или начать защищаться – усомниться в его  компетентности или считать его пророком. Кстати, рекомендую – это самый простой метод проверки консультанта «на излом»: настоящий профи в эти ловушки не попадает.

А теперь – ты сверху. Личность руководителя, с которым работает коуч, часто бывает действительно масштабной. К тому же, в нашей культуре руководители –  нередко – люди с авторитарным стилем управления, привыкшие быть «царями горы». Такому топ-менеджеру сложно принять симметричное положение консультанта, психологически – гораздо комфортнее считать, что коуч, что-то вроде временного сотрудника, а процесс коучинга полностью им (руководителем) контролируется. Коуч должен быть по-настоящему зрелым в личностном плане человеком и серьезным специалистом, чтобы избежать искушения «подстроиться снизу», даже если есть риск потерять клиента.

Существуют разные мнения по поводу степени автономности коуча, на мой взгляд, эффективность коучинга обеспечивается – помимо многих факторов – независимостью консультанта. Взгляд со стороны помогает и на этапе структуризации проблемы и при выработке решений.

Are you ok? А как же! В американском боевике герой в ответ на «are you ok?» имеет право ответить «нет», только если он после этого умирает. Поскольку предполагается, что топ-коучинг – это услуга для людей, у которых «все хорошо», руководитель считает необходимым во время работы с коучем поддерживать свое реноме, демонстрируя неиссякаемую бодрость, голливудскую улыбку и возможность справиться с любыми трудностями (вот только эту мелочевку мы сейчас проработаем). Самое простое (и приятное) для коуча – принять эту подачу и начать прорабатывать мелочевку, в уже упоминавшихся выше спортивных технологиях. Пресловутое «коуч  – тот, кто бросает вам вызов» или «тот, кто задает вопросы» заманивает консультанта занять заведомо беспроигрышную позицию  прокурора (спектр – самый широкий, от …так ты, оказывается – слабак…, до …и чем же ты думал, когда…).

Только действительно профессиональный коуч может создать атмосферу полного доверия, которая позволит клиенту «безопасно раскрыться»; только мужественный сильный человек способен «опустить меч и поднять забрало» – не сдаваясь, а доверяясь другому.

Перспективы

Сегодня личностный и организационный коучинг – не дань моде, а серьезный ресурс для развития. С точки зрения автора, перспективными являются следующие направления (уровни) топ-коучинга.

Стиль управления

В статье  «Синдром установки на неудачу» Ж. Ф. Манзони, Ж. Л. Барсу [5], представлено описание исследований, целью которых было определение взаимосвязи между стилем руководства и производительностью работников.

В статье, в частности,  даны особенности поведения руководителя с сотрудниками, которых он считает сильными и с теми, кого он зачислил в слабые, определен и структурирован синдром установки на неудачу. Начальник, который закрывает глаза на плохую работу или просто увольняет сотрудника, обречен на повторение подобных ошибок в будущем. Стремление к результату без попыток найти общий язык с подчиненными – недальновидно.    

Это как раз ситуация, где знания коучинга помогут и руководителю и подчиненным.

Самоэффективность

Предположим, двум работникам поручено выполнить одинаковые задания. Один уверен, что способен выполнить задачу хорошо, другой сомневается в исходе дела. Ответ на вопрос кто из них, скорее всего, преуспеет? – очевиден.  О первой личности можно сказать, что ей в большей степени присуща индивидуальная особенность, известная как самоэффективность – вера в собственные способности успешно выполнять разные задачи.

Существуют доказательства, что за самоэффективность отвечают три основных фактора:

·непосредственный опыт (воспоминания о результатах аналогичных заданий в прошлом);

·опосредованный опыт – наблюдение за выполнением заданий другими людьми;

·стиль мышления (способ объяснения – самому себе – причин, происходящих с человеком, неудач и успехов).

На основании информации из первых двух источников люди выносят суждения о навыках и способностях, требуемых для успешного выполнения задачи. Третий фактор определяет внутреннюю мотивацию и, в значительной степени, общую успешность действий, так как подразумевает внутреннее разрешение или запрет «на попытку» действия.

Суждения о собственной эффективности могут оказывать сильное влияние на критически важные аспекты организационного поведения. В частности, последние исследования показали, что группы корпоративных управляющих с высоким уровнем самоэффективности более успешны в получении грантов под новые проекты – они более убедительны и это повышает шансы получения финансовой поддержки [1].

Коучинг, связанный с повышением самоэффективности назовем условно коучингом стратегического уровня – сюда входят: активизация потенциала, работа с ресурсами, стратегиями принятия решений, стилем мышления – все это как на индивидуальном, так и на групповом уровне.

Коммуникативная компетентность

Коммуникативная компетентность объединяет три параметра:

·Коммуникативная гибкость – черта личности, отражающая степень, в которой индивиды приспосабливают свое поведение к требованиям конкретной ситуации (для того, чтобы произвести благоприятное впечатление на других), определяющая развитость чувства ситуаций, для которых важно производимое на других впечатление.

·Коммуникативная грамотность – определяет наличие набора «инструментария» для формирования  благоприятного впечатления, спектра средств и техник формирования ситуативного имиджа.

·Адекватность социальных репрезентаций – конгруэнтность (соответствие) представлений группы о личности и мнения этой личности о том, «что они думают обо мне». Этот параметр подразумевает развитость интеллектуальной чувствительности личности в области социального взаимодействия.

Очевидно, что высокая коммуникативная компетентность в большой степени влияет на карьерную и личностную успешность, так как относится к области проактивного (опережающего) поведения. Умение почувствовать «себя в их шкуре», видеть  «мир их глазами» определяет высокую корпоративную приверженность работников такому руководителю и такой организации, а также – привлекательность фирмы для клиентов и партнеров.

Коучинг в области коммуникативной компетентности можно отнести к методическому уровню.

Логично предположить, что помимо стратегического и методического уровней необходим уровень технический, который включает наработку навыков для конкретных действий в «полевых условиях». Это действительно так. На техническом уровне осуществляется последовательная проработка каждого шага с необходимым клиенту уровнем подробности.

Например, для подготовки к дебатам в телеэфире можно ограничиться общими рекомендациями по подбору гардероба, уместности жестикуляции и сделать несколько риторических заготовок. А бывает, что необходимо отрабатывать каждый жест, поворот головы, громкость голоса при ответе и перевод взгляда при вопросе и т.д. Эта работа кажется рутинной, неважной (особенно, если вспомнить, кого мы в эфире наблюдаем). Однако, если задуматься о хорошо известных в социальной психологии феноменах искажения восприятия (эффект ореола, эффект первого впечатления), становится понятно, что небрежность технического уровня может свести на нет все усилия, затраченные на стратегическом и методическом уровнях.

САМОКОУЧИНГ или САМ СЕБЕ КУЧЕР

Если не я за себя, то кто за меня, …

и если не теперь, то когда же…

Гиллель

В современном меняющемся мире постоянно возрастает и «темп жизни», и неопределенность, сопутствующая изменениям. Знание теряет ценность очень быстро, приходится работать круглыми сутками, чтобы «удержаться на гребне», «не сойти с дистанции», соответствовать моменту.

Мы категорически не любим изменений. У большинства людей есть некое встроенное сопротивление против неизвестности и неопределенности. Причем, человека страшат не столько внешние перемены, сколько необходимость изменяться внутренне. Еще Л. Толстой заметил: все хотят изменить мир, никто не хочет меняться сам. И, по сравнению с рядовыми сотрудниками, у руководителя есть определенный ресурс, позволяющий, по возможности, требовать изменений от окружающих, сохраняя собственный стиль жизни. Однако такое поведение является, скорее,  реактивным (запаздывающим), а не проактивным (опережающим).

В США особой популярностью пользуется сегодня идея о креативном классе, высказанная относительно недавно Б. Гейтсом. Речь идет о формировании целого социального слоя людей, производящих экономические ценности в процессе творческой деятельности.

Технологии, компании, даже венчурный капитал перемещаются сейчас в места с большей концентрацией людей талантливых и креативных. Такие люди обладают способностью систематизировать и организовывать свои и чужие усилия. Они получают удовольствие от собственной деятельности, что обеспечивает им и деловую, и личностную успешность.

Именно с необходимостью наработки эффективных жизненных стратегий для повышения общей успешности связан пристальный интерес к коучингу.

Коучей сегодня имеют многие люди, занимающие ключевые посты во власти и бизнесе; высокопрофессиональный коучинг действительно эффективен. Но логично предположить, что если – согласно приведенному выше высказыванию Эриксона – «клиент сам все знает», то должны существовать техники и приемы, помогающие найти собственные решения для собственных проблем, не обращаясь за помощью к специалисту, по крайней мере, постоянно.

Такие приемы действительно существуют и  некоторые из них, опробованные в авторском опыте и оказавшиеся достоверно эффективными, представлены в этом материале.

Следует только иметь в виду определенные сложности этого самостоятельного подхода, которые проще объяснить через метафору: представим стоматолога, ставящего себе пломбу перед зеркалом (не будем углублять метафору в область проктологии). Эффективность воздействия снижается, поскольку приходиться одновременно быть и субъектом и объектом воздействия, измерителем погрешности и контролером результата. С другой стороны, мы действительно знаем, что воздействует на нас наилучшим образом.

В метафоре, вынесенной в заголовок – сам себе кучер, выражена и суть, и проблематика самокоучинга: чтобы точно и относительно легко достичь желаемой цели необходимо знать, куда должен ехать кучер, а где хочет пастись кобыла, и каким стимулом замотивировать нашу тягловую силу двигаться в нужном направлении…

Итак, попробуем.

Практичная теория

Физику и математику Больцману принадлежит любимое учеными высказывание: нет ничего практичней хорошей теории. Поскольку (как утверждают психологи) хорошими руководителями становятся люди, которые в детстве любили сначала разбирать игрушки, чтобы посмотреть, как это устроено, а потом – собрать, чтобы стало лучше, рассмотрим сначала кусочек одной хорошей теории. Скучно не будет.

В свое время автором была разработана схема адаптивности человека к среде в условиях неопределенности. Не влезая слишком глубоко в научные дебри, суть схемы можно описать так.

По определению математика Шеннона (1978), информация есть мера снятия неопределенности. Представим, что человек – некая открытая система, все, что его окружает –  среда, постоянно посылающая системе сырые данные (информационный «шум»). Эти данные несут ограниченную информационную ценность, чтобы их «прочитать», надо сигнал сначала выделить из общего шумового фона, а затем распознать, то есть придать шуму – смысл. Было доказано, что уже на этом, начальном этапе выделения сигнала из информационного фона, мы не просто проводим логическую обработку информации. Мы ее фильтруем и интерпретируем в соответствии с нашими ожиданиями (опасениями), в основе которых лежат ценности, установки, темперамент, прошлый опыт, контекст ситуации и просто сиюминутное самочувствие и настроение.

И действовать (реагировать на внешний сигнал) мы начинаем на основе этой субъективной интерпретации (!).

Правильность интерпретации и, следовательно, адаптивность индивида может определяться по реакции обратной связи (R_обр.св.) – ответу среды.

Если муж начал действовать на основании третьей версии, и она оказалась правильной (жена гремела сковородкой со «стервозной» целью), это означает, что реальный ответ среды соответствует ожидаемой реакции; неопределенность во взаимодействии уменьшается (снимается). Счастливой семью не назовешь, зато каждый знает, что ожидать от другого. Их мир предсказуем, следовательно – безопасен.

Если сигналу дан неправильный смысл (например, муж шел мириться, а жена собиралась ругаться дальше), грамотным, с точки зрения сберегания собственного ресурса (времени, нервов), будет переход на уровень так называемой логической рефлексии: приостановка действий для анализа ситуации и выработки альтернативных «ответов».

Как показывает опыт, гораздо чаще запускаются другие варианты взаимодействия:

1.             Коммуникация с высоким уровнем неопределенности (человек игнорирует неопределенность –  авось проскочу).

2.             Повышение цикличности для снятия неопределенности (повторение одних и тех же действий – сейчас я им еще раз объясню, и они поймут).

Первый способ предполагает нарастание стресса в коммуникативном процессе, поскольку неопределенность трактуется как опасность (эволюция научила нас, что неизвестности следует бояться).

Для нашего примера это означает, что муж будет выходить на кухню как в разведку – не зная, что может произойти, заранее ожидая любой «подлянки» и находясь в постоянном стрессе.

Второй способ, является изначально ресурсо-затратным, так как означает простое повторение одной схемы реагирования, вместо предъявления альтернативных моделей. Как говорил Эйнштейн: безумие – это многократное повторение одного и того же в ожидании разных результатов.

Если мужу из примера приходит в голову единственная версия, например – четвертая, он будет каждый раз идти мириться, несмотря на ругань жены;  переживать, не понимая, что происходит и, опять таки, пребывать в стрессе.

Справедливости ради, стоит отметить, что жене тоже не слишком хорошо: миролюбивое настроение мужа лишает ее возможности пребывать в позиции несчастной жертвы (и этому человеку я отдала лучшие годы…), и если строить отношения по-другому она не умеет, то будет каждый раз скандалить, чувствуя все больший стресс и также не понимая, что происходит.

Оба варианта взаимодействия, с точки зрения автора, формируют чувство беспомощности, ведут к истощению ресурса и снижению эффективности деятельности.

В стрессовой ситуации (да и в обычной деятельности) человек применяет весьма небольшой набор привычных стратегий, причем этот набор часто не зависит (как это ни парадоксально) от успешности результата.

Работа консультанта (коуча), занимающегося модификацией жизненных стратегий начинается с простого мониторинга, позволяющего определить привычные схемы мышления и модели действий, применяемых конкретным человеком постоянно, даже, несмотря на осознаваемую неуспешность поведения.

Прежде чем перейти на практический уровень договоримся о принципах, необходимых для эффективности самокоучинга:

А теперь:

Практика

Шаг 1. Данность бытия. Возьмите лист бумаги и запишите:

1.1 Какие модели реагирования более всего присущи вам, в ситуациях неопределенности (чего вы ждете, когда не знаете, чего следует ждать)?

1.2 Как вы поступаете, когда реакция среды (других людей) оказывается неожиданной – меняете стратегию или предпочитаете еще и еще раз попытаться «продолбить» ситуацию?

1.3 Если меняете стратегию, то опишите альтернативные варианты. Если нет – какие приемы используете, чтобы все-таки добиться желаемого. Прикиньте (по 100-балльной шкале) эффективность результата и в том и в другом случае.

Мы не будем торопиться менять те поведенческие модели, которые присутствуют в вашем прошлом опыте – если вы их так упорно применяете, значит они вам для чего-то нужны.  Мы определяем условия задачи –  то, что в геометрии называется – дано.

Шаг 2. Расширение коммуникативного пространства

2.1 Вернитесь к пунктам 1.2 и 1.3. и запишите, какие, в принципе, варианты действий были бы возможны. Думайте не о конкретных ситуациях, а о возможных, хотя бы теоретически – версиях.

Рекомендация: расширить вариативное поле бывает достаточно трудно, в голову просто не приходят варианты, отличные от тех, что «записаны» в нашем прошлом опыте. Чтобы дело пошло легче, представьте, как поступил бы человек, совершенно не похожий на вас. Можно представить себе, как вел бы себя в той или иной ситуации священник, судья, отшельник или клоун.

2.2 Ответьте (себе и письменно), зачем вам нужны те модели поведения, которые повторяются чаще всего в вашем взаимодействии с социумом. Какова выгода сохранения именно этих схем?

Примечание: бывает, что определенный вид поведения, действий объясняется (оправдывается) внешними обстоятельствами. Возможно, сто?ит вспомнить высказывание знаменитого психолога В. Франкла: у человека можно отнять все, за исключением самой последней из его свобод – выбирать способ поведения при любых обстоятельствах, выбирать свой собственный путь.

Пожалуйста, взгляните на принципы самокоучинга, отвечая на вопрос зачем.

2.3 А какова будет (если будет) выгода от изменения поведения? Сравните (снова по 100-балльной шкале) ценность сохранения статус-кво и ценность изменений (при том, что работа – серьезная, а успех – не гарантирован).

Если, проделав эту работу, вы решили, что «Париж стоит мессы», сделаем следующий шаг.

Шаг. 3 Резерв ставки

3.1 Перечислите, что является самыми сильными вашими сторонами.

3.2 Наметьте способы усиления сильных сторон. Это очень важный момент – не тратьте время на подтягивание слабостей до средне-приемлемого уровня. Во-первых, на это просто нет времени, во-вторых, заниматься тем, что и так получается хорошо, гораздо приятнее и полезнее (и для дела, и для здоровья).

Возражение типа: я трачу 80% времени на то, что должен делать, а не на то, что хочу, кажется весьма серьезным и требует отдельного разговора.

Хочу – могу – должен

В литературе по коучингу можно найти стандартно принятую пятишаговую модель «работы по целям»:

1.             Постановка цели (в терминах SMART).

2.             Анализ реальности (ресурсы, ограничения, возможности).

3.             Поиск решения.

4.             Составление пошагового плана достижения цели.

5.             Реализация.

Эта схема вполне логична, основана на широко известной в психологии «универсальной модели поведения» П. Анохина и проста в применении. С одной очень серьезной оговоркой.

От профессионализма коуча зависит, насколько точно будет определена действительная цель. Речь идет не о формулировке (достижимость, измеримость, позитивность, реалистичность…). От нее (формулировки) действительно зависят все последующие шаги (как вы судно назовете, так оно и поплывет). Но дело в том, что ответственный человек часто считает, что должен хотеть чего-то социально одобряемого, правильного и большого.

Американский психотерапевт А. Эллис говорил, что мысль я должен – основная причина всех неврозов. Автором разработана методика структуризации модальностей, позволяющая разобраться  с проклятием долженствования и определением, чего хочется на самом деле. Сделаем это сейчас.

Шаг 4. Я должен, мне должны.

Ниже даны три похожие таблицы с разными заголовками: я должен, мне должны, ты должен. Прежде чем заполнять их определимся в терминах.  В английском языке, в отличие от русского слово «должен» выражено по-разному в зависимости от  «уровня необходимости»: мягкая форма – should to, средняя –  have to и самая жесткая – must. В нашем случае, речь идет о must, о самом жестком долженствовании.

Я должен означает внутренний стандарт поведения, то, что вы требуете сами от себя.

Мне должны – стандарты ожидаемого поведения социума по отношению к индивиду. Этот вид долженствования предполагает жесткие стандарты для других, определяет ваши требования к окружению.

Ты должен – стандарты поведения индивида, задаваемые и ожидаемые средой, то, что – как вы считаете, другие требуют от вас.

В первой графе каждой таблицы вы можете указывать конкретных людей, группы или организации. Во второй графе указываете кратко суть требований. Третья – остается пустой. Количество строк – по вашему желанию. Время работы – не ограничивается.

Таблица 1

Я должен
Кому	Что

Таблица 2

Мне должны
Кто	Что

Таблица 3

Ты должен
Кому	Что

В какой из таблиц оказалось больше строк? С чем связана, с вашей точки зрения,  подобная асимметрия долженствования?

Ранее мы говорили о перфекционистах – людях гиперответственных. У таких людей первая таблица обычно длиннее двух других в разы. То, что мы сделаем далее, предназначено, прежде всего, для людей с очень высокими внутренними стандартами.

Поступим так. Третью графу во всех таблицах, которая пока оставалась пустой назовем «а что будет, если не…». То есть, подумаем, что произойдет, если вы не сделаете того, что должны или не дождетесь того, что, по вашему мнению, обязаны сделать для вас другие. Только заполнять третью графу мы будем особым образом. Возьмите в левую (если вы – правша) руку ручку или карандаш (лучше карандаш). Для левшей – просьба обратная. И работаем в три этапа:

1.             Прочесть строку в таблице (работаем  в обратном порядке – таблица 3, таблица 2, таблица 1).

2.             Прикрыть глаза и представить себе, что происходит, посмотреть «сцену из фильма». Будет здорово, если вы просмотрите минисюжеты из двух-трех разных фильмов.

3.             Записать неведущей рукой, что увидели.

Примечание: так называемая «техника леворукого письма» необходима для того, чтобы снять стереотипизацию восприятия событий, активировать правополушарную деятельность (подстегнуть креативность) и уменьшить автоматизм воспроизведения привычных реакций. Дело в том, что стандартная реакция бывает гипертрофированной: я этого не переживу… они без меня погибнут…, все пойдет прахом…

Просмотрите заполненные таблицы. Нередким открытием бывает (по второй таблице): а ведь мне никто не должен… или по третьей – их требования эгоистичны и необоснованны… Больше всего внимания заслуживает первая таблица. Внутренний стандарт поведения обусловлен моральными нормами и ценностями. Я ни в коей мере не призываю вас к безответственности и «пофигизму». Там, где, с вашей точки зрения, последствия будут катастрофичны, означает, что по этому пункту вы действительно должны.

Но, зачастую другие не так беспомощны и безответственны, как кажется руководителю при взгляде «сверху». На одном из корпоративных тренингов при выполнении этого упражнения руководитель упорно ассоциировал отсутствие тотального контроля с гибелью фирмы, а для подчиненных – это была «долгожданная возможность дышать без разрешения» (примечательно, что формулировка «смогу вздохнуть», «перестану задыхаться» присутствовала практически у каждого члена группы).

Еще один любопытный момент. Представители Западной Европы и американцы единодушно вносят в первую таблицу строку: я должен государству… платить налоги. У нас этот пункт крайне редок. Но все-таки встречается.

Если гнет долженствования несколько уменьшен или, хотя бы, упорядочен, мы можем перейти к следующему шагу.

Шаг 5. Направление главного удара. Я хочу

Займемся определением того, чего хочется действительно. Выполним еще одно упражнение. Вам понадобиться пять минут, спокойная обстановка и удобное кресло. Работа пойдет в три этапа.

Этап 1.

·Возьмите лист бумаги, напишите (лучше карандашом) сверху крупно: Я ХОЧУ.

·Отложите лист, сядьте удобно, прикройте глаза (можете включить спокойную музыку, если хотите) произнесите (себе и про себя):  я хочу.  И ЖДИТЕ.

·Ждите ответа на свой запрос. Он выплывет из глубин сознания моментально или через какое-то время.

·Запишите его. Левой рукой! Вы уже знаете, зачем это нужно. Не анализируйте! Не меняйте формулировку! Не думайте о возможности, опасности, реакции других людей.

·Снова произнесите: я хочу, и снова ждите. Представьте себя радиотелескопом, посылающим сигналы в неизвестность космоса.  Он (телескоп) не знает когда, откуда и какой сигнал вернется. Он просто регистрирует ответы.

·Повторяйте запрос до тех пор, пока не почувствуете, что «внутри – пусто».

Этап 2.

·Верните карандаш в ведущую руку – работу подсознания следует проверять логикой.

·Проранжируйте список «я хочу» по степени ценности каждой цели для вас. Из трех первых выберите ту, которая кажется наиболее достижимой сейчас.

·На чистом листе напишите: Я ГОТОВ…  и присоедините формулировку вашей главной цели.

·Ниже строчкой запишите: МНЕ ПРИДЕТСЯ. Далее, в стандартной технике (подробно, конкретно, со сроками и отметками о проверке исполнения) записываете план достижения цели – стратегический и тактический. 

Этап 3.

Проверка правильности выбора. Внимательно и медленно прочтите еще раз все, что записано на втором листе и прислушивайтесь к своим ощущениям.

Интуиция не врет – чувство опасности «сидит» в древних (с эволюционной точки зрения) отделах нашего мозга,  так называемом «мозге рептилии». Проверкой правильности любого решения (касается ли оно незначительной покупки или масштабной управленческой деятельности) является эмоциональный шлейф, то есть внутреннее ощущение правильности действий. Доверяйте собственному «чутью» – оно предупреждает об опасности до появления логических доводов.

Иными словами, список мне придется отличается от я должен на физиологическом уровне. Если цель выбрана верно, в области солнечного сплетения нет чувства зажатости – под ложечкой «не сосет».

Еще одна проверка – ритм дыхания, когда вы думаете о цели. Поверхностное регулярное дыхание говорит о биологическом принятии намеченных действий; ваш организм согласен с вами и готов помогать. Признак стресса – задержка дыхания или прерывистость.

Если признаки зажатости, стресса возникают – вы пытались цензурировать выбор, выполняя первый этап упражнения (старались, даже на неосознаваемом уровне, хотеть того, что должны). Не пожалейте времени, пройдите еще раз этот этап – оно того стоит.

Путь, дорожка фронтовая…

Мы разобрали один из основополагающих моментов в коучинге: структуру модальностей (хочу – могу – должен). После того, как четко определены элементы целеполагания и целедостижения, встает весьма важная задача: для  реализации принятых решений необходима самомотивация, позволяющая успешно достичь цели. Мотивации посвящено огромное количество литературы по психологии и менеджменту. Это, видимо, тема отдельного разговора. Сейчас можно сказать следующее. Если цель определена правильно, путь к ней не кажется трудным. По выражению Ницше: если человек знает «зачем», он вынесет любое «как». Другими словами – если «картинка результата» привлекательна, она яркая, четкая, «во весь экран», трудности, которые необходимо преодолеть по дороге, «съеживаются» в размере.

Тем не менее, надо отчетливо осознавать: самокоучинг – процесс напряженный и достаточно длительный. Он требует и воображения, и упорства.

Процитируем еще раз Эйнштейна: не то, чтобы я очень умен, просто я дольше других работаю над задачей.

Возможно, вам поможет пара советов, приведенных ниже.

·    Работа пойдет легче, если перенести (хотя бы частично) фокус внимания – с цели на процесс. Речь идет и о получении удовольствия от процесса, и о сосредоточении на конкретном действии, необходимом в данный момент. Такой подход сильно облегчит жизнь и поможет добиться удивительных результатов. Это не лозунг; наставление моего спортивного тренера, которое давалось непосредственно перед решающим соревнованием, до сих пор помогает в серьезных ситуациях:  забудь о результате, забудь о том, где ты и что вокруг; сосредоточься полностью на том, что ты делаешь в эту секунду, и получи удовольствие от того, как здорово это у тебя получается. 

·    Иногда простимулировать собственную креативность  (и, одновременно, снять фоновый стресс) помогают самые простые вещи: изменить маршрут поездки на работу, порядок привычных действий, принять непривычную позу, сделать мелкую перестановку в офисе – это помогает по-новому взглянуть на проблему и, сосредоточившись на неавтоматическом действии отдохнуть от привычного напряжения.

И последнее: победители совершают больше ошибок, чем обычные люди.

Литература:

1.Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. М.: Вершина.- 2004.

2.Дауни М. Эффективный коучинг. М.: Добрая книга.- 2005.

3.Кроль Л., Пуртова Е. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. М.: Класс.-2002.

4.Мелия М. Ловушка для консультанта // Harvard Business Review.-М.: Альпина Бизнес Букс.-2006.-№5.-С. 58-71.

5.Франсуа Ж., Барсу Ж.Л. Синдром установки на неудачу // Harvard Business Review.-М.: Альпина Бизнес Букс.- 2006.-№4.-С.90-105.

Фу Чек Тек. Воспоминания древнего стратега. Мышление Сунь-Цзы / пер. с англ. М.: HIPPO.-2004.